Team building – La creazione di un team di successo

team building

Investi nel team bulding! Costruire un valido gruppo di lavoro è fondamentale per creare valore di lungo periodo per la tua impresa.

Del team building, in tempi recenti, si sente parlare sempre più spesso. Le aziende hanno cambiato la loro concezione delle persone, passando da un approccio basato sulle competenze del singolo collaboratore  a una visione di insieme del gruppo di lavoro. Il team bulding si occupa proprio di questo, è infatti  un insieme di attività formative nell’ambito del people management che mirano alla creazione di un gruppo che raggiunge il massimo valore nel suo insieme, in modo coordinato e integrato.

All’interno dell’impresa, nella quotidianità lavorativa o nella gestione di un progetto specifico è ormai assodato che la somma delle competenze delle persone esplicate in modo unitario supera nettamente il beneficio derivante dalle qualità professionali del singolo collaboratore.

Se in passato ci si focalizzava solo ed esclusivamente sulle skills dell’individuo, e si analizzava il curriculum   seguendo  schemi rigidi di valutazione, oggi, invece, anche se il CV resta il punto di partenza si va oltre alle sole competenze professionali esplicitate nel curriculum, si valuta anche l’intelligenza emotiva. Si cerca di carpire le attitudini dell’ ipotetico collaboratore, per cercare di comprendere se sarà in grado di portare valore aggiunto al team. Del resto, come per un ingranaggio così per un’organizzazione aziendale, è necessario che il singolo componente sia forgiato a regola d’arte ma deve essere in grado di girare e incastrarsi con gli altri alla perfezione affinché il meccanismo funzioni.

formazione team di lavoroE’ palese che affinché si possa raggiungere l’obiettivo di costruire un team coeso e capace di creare valore, all’interno dell’impresa è necessario investire tempo e risorse. Fare team building non è così semplice come si possa pensare, formare un team capace di lavorare bene insieme, nonostante diversità di competenze e carattere di ogni collaboratore richiede temperamento, intuizione e qualità di coordinamento.  Tutto il lavoro che richiede il team building viene ripagato però dalla creazione di valore di lungo periodo per l’impresa, e il team creato riuscirà a far fronte alle problematiche aziendali anche in momenti di forte stress o di crisi.

Al contrario, se non si investe nella costruzione del  team, in momenti in cui l’azienda versa in cattive acque è destinata a soccombere. Un team che manca di coesione non riuscirà a far fronte agli intoppi che l’azienda potrà trovare nel suo percorso di crescita.

Chi si occupa della creazione del gruppo di lavoro, dovrà riuscire a far emergere il massimo delle potenzialità di ognuno dei membri. L’attività di team building non deve però essere svolta una tantum, ossia non deve morire appena terminata la scelta dei collaboratori inseriti nel team ma deve essere un’attività costante e continuativa nel tempo. Solo così si potranno ottenere ritorni positivi e le azioni intraprese saranno performanti.

coesione teamPer favorire la coesione del team, il manager, leader o responsabile delle risorse umane è bene che oltre a favorire la collaborazione durante le ore canoniche di lavoro, si attivi anche con altri interventi di tipo ludico-ricreativo. Giornate di formazione seguite da cene aziendali, attività sportive o musicali sono l’ideale. I collaboratori avranno la possibilità di fare ”squadra” al di fuori e all’interno del contesto lavorativo.

Seppur debba esserci una certa omogeneità affinché il gruppo possa lavorare bene, fare una buona attività di team building significa riuscire a valorizzare le competenze del singolo, nella loro diversità, all’interno del team. Lavorare sulla creazione del team è un investimento che ripaga nel lungo termine ma ne vale assolutamente la pena. Le aziende moderne non possono non investire nel team building se vogliono creare valore e vantaggio competitivo.

 

Tecniche e rilevanza del Fast Prototyping

Fast prototyping la svolta nella prototipazione per le aziende innovative

Fin dai tempi antichi, l’ingegno e la progettazione da parte di inventori e disegnatori si è servita di un piano bidimensionale per rappresentare, valutare e comunicare all’esterno le proprie idee prima di realizzarle. Nonostante i pochi mezzi a disposizione che avevano nell’antichità, dove compasso e pergamena erano gli unici strumenti, gli inventori del passato sono riusciti a realizzare opere fantastiche sicché non si riesce neanche ad immaginare cosa avrebbero potuto ottenere avendo ausili più evoluti come quelli contemporanei!
Per quanto si potesse essere accurati, il progettista che lavora su due dimensioni non ha mai la certezza assoluta che ciò che realizzerà sarà fedele all’idea originale, non riesce a vedere la propria creazione se non dopo un lungo lavoro per passare dal disegno alla realizzazione pratica.

Il fast prototyping permette di oltrepassare la barriera posta dal piano bidimensionale e permette di trasformare un ”disegno” in un oggetto solido che è possibile toccare con mano.

Quando la prototipazione rapida è giunta all’orecchio dei comuni mortali, in realtà, aveva fatto il suo ingresso negli ambienti scientifici e industriali già molto tempo prima. In una puntata della nota serie televisiva Grey’s Anatomy due delle protagoniste principali si contendevano l’uso di una stampante 3D da utilizzare per creare vasi sanguigni artificiali. La finzione televisiva non è poi così lontana dalla realtà e quella puntata aprì gli occhi sull’evoluzione tecnologica  a cui siamo giunti al grande pubblico.

Come funziona il fast prototyping?

Partiamo col fornire una definizione un po’ più formale del fast prototyping…

Il fast prototyping o rapid prototyping è una tecnologia mediante la quale è possibile produrre oggetti in 3D  in tempi di gran lunga minori rispetto ai metodi tradizionali manuali. In termini di tempo parliamo di giorni/ore rispetto a settimane/mesi necessari con le vecchie metodologie. La creazione degli oggetti avviene mediante l’utilizzo di sistemi CAD da cui si parte per  la costruzione dei modelli fisici  3D,  attraverso uno sviluppo strato dopo strato.

Il pioniere di questa tecnologia fu Charles W. Hull nel 1982 con la 3D System Inc. che creò il primo apparato per la stereolitografia, la SLA-1. Numerosi studi e ricerche sono state condotte nel tempo e hanno portato allo sviluppo di tecnologie più innovative (SLS – Selective laser sintering; FDM – Fused deposition modelling; LOM – Laminated object manufacturing).

Le nuove tecnologie sviluppate hanno destato molto interesse e stupore e negli anni sono state sempre più migliorate riducendo i tempi di lavorazione, ottenendo finiture migliori degli oggetti realizzati e resistenza dei prototipi. Al giorno d’oggi seppur il fast prototyping non è applicabile a tutti gli ambiti e presenta ancora dei limiti, siamo ad un punto in cui le macchine sono di facile utilizzo, rapide e garantiscono prototipi ottimali in termini qualitativi e di precisione. Ciò permette alle aziende industriali di ottenere un beneficio notevole, in un mercato che si sviluppa molto velocemente disporre di questa tecnologia è estremamente importante per le imprese.

Dove può essere utilizzato il fast prototyping e i suoi benefici

La naturale collocazione di questo metodo di prototipazione è in contesti industriali, presso aziende di design, automotive, elettrodomestici e anche in area sanitaria ad esempio nell’odontotecnica o l’ortopedia, ma gli ambiti di applicazione sono illimitati. I prototipi possono essere utilizzati per i test di design e di resistenza, con la tecnica del fast prototyping è possibile avere modelli in meno tempo rispetto ai concorrenti e anticipare l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto e con minori costi.

 

 

Lavoro agile: smart working amico della flessibilità

Un congruo compromesso tra lavoro e vita privata esiste? Si, lo smart working!

Le nuove tecnologie, già a partire dagli anni ’70, hanno consentito e favorito lo sviluppo del telelavoro, inteso come prestazione lavorativa fornita da un luogo diverso dalla sede aziendale, di norma corrispondente al domicilio del lavoratore. Da un po’ di anni a questa parte una nuova terminologia sta prendendo piede: lo smart working.  Di cosa si tratta in realtà? Coincide forse con l’ormai noto telelavoro e ad essere diverso è solo il nome che gli si da? Non esattamente…

Lo smart working rappresenta l’evoluzione concettuale del telelavoro. Recentemente regolamentato, lo smart working nasce con lo scopo di incrementare la competitività e conciliare in modo ottimale vita privata  e lavorativa del dipendente. Si realizza tramite accordo contrattuale tra le parti che ne definiscono modi e tempi di attuazione, il monte ore necessario e l’orario di lavoro. A differenza del telelavoro che prevede quale sede dove effettuare la prestazione lavorativa l’abitazione del lavoratore, lo smart working non prevede una postazione fissa. Il lavoratore può svolgere le sue mansioni ovunque egli voglia entro i limiti orari della sua giornata lavorativa così come concordato tra le parti e nel rispetto dei dettami dei contratti collettivi nazionali.

La regolamentazione dello smart working ha inoltre  introdotto il ”diritto alla disconnessione”, l’accordo scritto tra le parti deve prevedere infatti anche i tempi di riposo del lavoratore, e la struttura organizzativa e tecnica deve essere predisposta affinché possa permettere al lavoratore di disconnettersi in sicurezza. 

Per quanto riguarda il corrispettivo, è previsto che  lo smart worker abbia diritto  allo stesso trattamento economico dei lavoratori che prestano il proprio lavoro in sede.  Per i primi, però, svolgendo la loro prestazione al di fuori dei locali aziendali le modalità di esecuzione delle mansioni sono diverse come diverse sono le sanzioni disciplinari in caso di condotte differenti da quelle previste per ogni categoria di lavoratore.

 

Seppur per l’azienda lo smart worker implica l’investimento in strumenti per la comunicazione e la collaborazione, oltre a uno stipendio pari a quello percepito dai lavoratori in sede, sussistono delle utilità non indifferenti. L’azienda infatti riesce  a ridurre i costi dei luoghi fisici proporzionalmente al numero di dipendenti che lavorano in formula smart working. Inoltre, da alcune indagini effettuate mediamente gli smart workers tendono a lavorare più ore rispetto ai colleghi in sede. Più che portarsi il lavoro a casa, gli smart workers portano la casa a lavoro e questo ha un doppio effetto. Se il lavorare da casa li spinge a lavorare di più per dimostrare che riescono a lavorare bene e di meglio rispetto ai lavoratori in sede, il loro maggior sforzo è premiato dall’essere a casa, ma non solo, possono infatti lavorare seduti su una panchina in un parco, in un internet cafè  o dove meglio aggrada al lavoratore ottenendo così un notevole incremento della qualità della vita e non dimentichiamo che evitano in questo modo l’ansia, di Fantozziana memoria, di non riuscire a timbrare il cartellino in tempo e non perdere il tram o la metro affollatissima!

Intelligenza Emotiva: requisito essenziale per il manager di successo

Perché l’intelligenza emotiva è più importante del QI

” La leadership implica la capacità di stimolare l’immaginazione delle persone e di ispirarle così da spingerle nella direzione desiderata. Per motivare e guidare gli altri, ci vuole qualcosa di più del semplice potere.” (Daniel Goleman)

Negli ultimi decenni, abbiamo assistito all’affermarsi di un nuovo metodo di valutazione dell’intelligenza delle persone. Se in passato il test del quoziente intellettivo era l’unico sistema standardizzato per misurarla, oggi si sta affermando una nuova forma di intelligenza che il test del QI non è in grado di valutare: l’intelligenza emotiva (QE).

QE vs QI: le differenze

QI indica il quoziente intellettivo che viene calcolato attraverso appositi test ed esprime l’intelligenza di una persona, tenendo conto della sua età anagrafica e mentale. Ad esempio se un bambino di 7 anni, risponde al test come la maggioranza dei suoi coetanei avrà un punteggio che lo colloca tra coloro con QI nella media. Se invece, risponde al test come mediamente risponderebbe un bambino di 10, il suo quoziente intellettivo sarà più alto rispetto alla media e ne deriva che il bambino è dotato di intelligenza superiore. A livello empirico sembra che chi ha un QI più alto avrà una carriera accademica brillante e sarà in grado di guadagnare di più rispetto a chi ha un QI più basso.

Con QE si indica l’intelligenza emotiva, che consiste  nella capacità degli individui di captare, controllare e esprimere emozioni. Avere un alto QE non implica avere anche un alto QI e viceversa, in questi casi quale è importante privilegiare per una valutazione dell’intelligenza della persona? A livello nozionistico, per quanto riguarda conoscenze strettamente tecniche e accademiche, il QI batte il QE nella vita pratica e soprattutto in ambito professionale chi presenta una maggiore intelligenza emotiva riesce ad ottenere migliori risultati. La spiegazione è da ricercarsi nella maggiore consapevolezza che tali persone hanno di se stessi e per tanto hanno maggiore controllo sulle proprie azioni, presentano maggiore motivazione e empatia verso gli altri. ììSono più consapevoli di se stessi, più in grado di regolare le loro azioni, sono in grado di gestire meglio la responsabilità, sono motivati e hanno empatia per gli altri.

intelligenza emozionale

Al manager del passato non erano richieste abilità a livello emotivo, era sufficiente che elaborasse le strategie, impartisse ordini e si assicurasse che venissero eseguiti. Tra i test che il manager sosteneva per divenire tale affrontava anche quelli basati sul QI, alla ricerca di relazioni logiche e conti da far tornare. Oggi non basta più, il lavoratore è innanzitutto persona, e le persone sono fatte di emozioni. Se il manager non riesce a leggerle e comprenderle resterà al vertice di un circuito di cui vede solo la copertura esterna ma non riesce ad accedervi internamente e diventarne parte. Attualmente le aziende, in buona parte, vedono ancora al comando ”analfabeti emozionali”, che non riescono a cogliere l’importanza delle relazioni, emozioni e empatia all’interno dell’azienda, al fine di lavorare in armonia e con maggio rendimento.

Work-life balance: perché è importante investire in questo modello

L’innovazione aziendale parte dall’interno, il benessere dei propri dipendenti è un elemento essenziale. Rendi eccellente la tua azienda con il work-life balance.

Con il termine work-life balance si indica l’equilibrio, spesso alquanto utopico in Italia, tra lavoro e vita privata.

Rispetto alle  altre nazioni europee e del resto del mondo, il nostro paese ha ancora molta strada da percorrere prima che i lavoratori italiani siano in grado di conciliare in modo appropriato carriera e ambizioni professionali con la propria vita  privata. Ai dipendenti, in un contesto come quello attuale caratterizzato da instabilità lavorativa ed economica, vengono richiesti sempre maggiori sacrifici. Lo sforzo richiesto ai dipendenti è da intendersi  sia in termini di numero di ore lavorate sia in termini di coinvolgimento cognitivo, per questo motivo i lavoratori si vedono spesso costretti a rinunciare alla propria vita privata in funzione del lavoro.

Si innesca un circolo vizioso nel quale sembra che non possano coesistere lavoro e famiglia per chi si affaccia al mondo del lavoro che, dopo aver investito anni in studi universitari e master di perfezionamento, alla soglia dei trent’anni, si trova  a dover scegliere tra carriera e vita privata. Attualmente il mondo del lavoro offre contratti a termine e aleatori ai lavoratori, richiedendo loro un alto grado di flessibilità, tutto ciò gli impedisce di fare progetti a medio-lungo termine ed è palese che in questo contesto per un giovane metter su famiglia diventa un’ardua sfida caratterizzata da un rischio notevole. Se per un lavoratore di sesso maschile la situazione è già di per se complicata, per le donne intorno ai trenta diventa quasi impossibile inserirsi nel mondo del lavoro o avere quella posizione stabile che la loro età richiederebbe. Lo spettro della maternità fa molta paura ai datori di lavoro e alle stesse lavoratrici che, purtroppo, sanno che si troveranno a scegliere tra il desiderio di maternità e il lavoro.

Nel 2016 il Parlamento europeo ha votato a Strasburgo  la risoluzione “Creating labour market conditions favourable for work-life balance” (Creazione di condizioni del mercato del lavoro favorevoli all’equilibrio tra vita privata e vita professionale). Il titolo della risoluzione è immediatamente intuitivo in merito a quelli che sono i contenuti, e se l’argomento è arrivato ad essere votato in commissione europea la sua rilevanza è evidente. Il parlamento europeo ha sancito che l’equilibrio tra lavoro e vita privata è un ”diritto” del lavoratore il che ne fa un dovere per le aziende. Fino all’anno scorso, per un’azienda investire nel work-life balance era un di più, oggi è quasi un atto dovuto.

I cambiamenti nei modelli di lavoro hanno segnato la linea di demarcazione tra aziende eccellenti e aziende non al passo con i tempi. Le prime hanno sviluppato diversi sistemi e programmi mirati alla cura dei propri dipendenti e per le loro famiglie mediante il welfare aziendale. Assicurazioni sanitarie, asili nido e altri servizi utili al lavoratore al fine di conciliare lavoro e vita privata.

Se il mondo del lavoro, nell’ottica del lavoratore, è caratterizzato da precarietà,  per l’azienda, invece, il problema è riuscire avere ad avere collaboratori validi. Lavorare in un’azienda che offre il welfare fa gola a molti, bravi e meno bravi, tra questi molti  ci sono anche ” le eccellenze” però… ed è bene non lasciarsele scappare. Il lavoratore molto qualificato è corteggiato dalle aziende  e offrire dei servizi a livello di welfare è sicuramente un incentivo affinché tra le varie proposte ricevute scelga proprio la tua azienda.

Dove è presente un modello ispirato al work-life balance, i dipendenti rendono di più, sono più sereni sul posto di lavoro e fuori dall’ufficio, più aperti al dialogo e alla collaborazione, di tutto ciò, di riflesso, ne trae beneficio anche l’impresa.

Inoltre, l’impresa che avvia un programma mirato al fine di garantire un’esistenza pacifica tra vita privata e lavoro, lancia un segnale anche all’esterno. L’impresa sta in pratica comunicando la sua solidità, l’accortezza verso i propri dipendenti e sta inoltre dimostrando di essere evoluta e innovativa, tutte cose che  fornitori e clienti apprezzano.

Dividi e comanda o unisci e vinci? Divide et impera nemico dell’innovazione

Innovazione, una scacchiera

Permetti alla tua azienda di lanciare segnali positivi all’esterno, coinvolgi i tuoi collaboratori nella gestione aziendale, valuta le loro idee in ottica innovazione

Dalle origini della storia dell’uomo, seminare zizzania è stata una tattica molto adoperata e vincente per ”dividere” i nemici, indebolirli, e riuscire così ad ottenere il comando. Se sul campo di battaglia, il divide et impera era una strategia che poteva funzionare la stessa cosa non si può dire per le imprese. I collaboratori in azienda non sono nemici ma giocatori di una stessa squadra con fini comuni, sono alleati necessari per raggiungere gli obiettivi aziendali.

La prima immagine che un’azienda da di sé è data, ad esempio, da come i dipendenti rispondono al telefono, da come accolgono i clienti all’ingresso, dalle relazioni tra management e subordinati e tra colleghi allo stesso livello. Per un cliente, un fornitore o un potenziale partner non è difficile leggere sul volto della forza lavoro dell’azienda se il clima è teso o, al contrario, rilassato e collaborativo. E’ facile percepire se il lavoratore svolge la sua funzione in modo apatico oppure con passione e interesse, ovviamente, nel primo caso l’azienda non fa una bella impressione e ispira anche poca fiducia.

Se capita poi, addirittura, di assistere a scene poco piacevoli, ad esempio confronti ”accesi” tra manager e collaboratori, l’immagine aziendale ne esce sconfitta. Pensiamo a quando capita di prendere un caffè al bar e sentire il titolare che tratta male il personale, quel bar, per quanto possa offrire un buon caffè, difficilmente ci vedrà ancora come suoi clienti.

Autorevoli sì, autoritari anche no

Manager e imprenditori, in quanto leader, devono liberarsi di schemi relazionali formali appresi e utilizzati per

consuetudine, divide et impera serve solo a ribadire il concetto del ”qui comando io”, inutile e, in parte, dannoso. Tali schemi focalizzano l’attenzione sull’autorità, in realtà un manager deve essere un mentore autorevole e non autoritario, puntare alla leadership, alla crescita e all’innovazione piuttosto che al mero controllo e al comando.

Il leader infatti deve essere una guida carismatica, un esempio per i propri collaboratori, accogliere idee ed essere giusto nel valutarle altrimenti se il clima è teso non ci si potrà mai evolvere. Il manager deve essere dotato oltre che di capacità professionali anche di intelligenza emotiva, deve saper parlare con la gente e non alla gente, captare segnali, idee e implementarle premiando chi le ha generate.

La strategia del divide et impera, all’insegna della repressione e della supremazia finisce col creare un clima di tensione. Il confronto non è costruttivo, infatti, l’obiettivo non è confrontarsi per realizzare la strategia migliore ma è semplicemente un gioco di ruoli, si mira a ”spuntarla”, a far prevalere la propria idea per una questione di orgoglio e non per la sua validità.

La competitività tra i membri non è salutare, è una lotta dove ognuno corre per se e non in un’ottica di sviluppo aziendale. Pertanto è auspicabile cercare, a partire dai vertici aziendali, di creare un clima in cui il confronto sia valido e funzionale agli interessi dell’intero sistema impresa e non del singolo collaboratore, ogni idea è importante e va valutata e se è valida va attuata. Solo così si può avviare un processo di innovazione, partendo dalle relazioni all’interno dell’organizzazione aziendale.

Il ruolo del Systems Thinking nell’innovazione manageriale

systems thinking, professionista al computer

systems thinking, professionista al computerSystems Thinking: per innovare la tua impresa comincia dal management

“Le attività umane sono sistemi ma noi ci concentriamo su istantanee di parti del sistema: poi ci domandiamo perché i nostri problemi non si risolvono mai.”  (P. Senge)

La società nella quale viviamo è altamente complessa, in costante evoluzione e caratterizzata da una miriade di problematiche, alcune in parte prevedibili altre del tutto inattese. Affinché sia possibile agire efficacemente di fronte a qualsiasi scoglio è necessario estendere la propria percezione oltre il singolo elemento in una visione di insieme di situazioni interconnesse.

Il manager all’interno del sistema aziendale dispone di una quantità di informazioni massiva, in questo contesto riuscire a isolare quali di esse siano davvero rilevanti non è impresa da poco. Per quanto pragmatico e concreto possa essere il management aziendale risulta comunque un arduo compito.

Grazie al Systems Thinking è possibile, attraverso modelli e regole, comprendere le  connessioni tra le singole sistema innovazionecomponenti del sistema impresa e filtrare, a livello sistemico,  le informazioni che non devono assolutamente sfuggire da quelle meno rilevanti. Alla base di tutto ciò vi è un complesso insieme di eventi, relazioni, rapporti causa – effetto che possono essere colti in modo corretto e secondo il giusto peso solo se si sviluppa una capacità di visione globale.

Fin dai primi anni di scuola ci viene insegnato a scomporre il problema complesso in sotto-problemi facilmente risolvibili, se in alcune situazioni questo approccio può anche funzionare in altre diventa alquanto limitante. Ragionare per algoritmi, scomporre per poi ricomporre, comporta la considerazione di ogni elemento come un’entità a sé stante,  singolarmente e decontestualizzata. In questo modo si perde la visione di insieme e non si è in grado di valutare l’impatto che ogni singolo componente genera sul complesso sistema aziendale. E’ come se per un trapianto di un organo si valuti solo lo stato dell’organo stesso senza tener conto che dovrà essere impiantato in un corpo capace di accoglierlo e adattarsi all’elemento estraneo. Senza valutare lo stato di salute del paziente e stimare la reattività dell’intero organismo all’introduzione del nuovo elemento si rischia il rigetto e le relative conseguenze negative.

Il pensiero sistemico fa grande il manager

Per l’impresa funziona allo stesso modo, il pensiero sistemico è necessario al manager, così come a tutti coloro che sono chiamati di continuo a prendere decisioni, per poter approcciarsi alle problematiche in modo concreto e operativo cogliendo tutte le interconnessioni essenziali all’organizzazione aziendale.

Il Systems Thinking permette di estendere la propria visione dei problemi cogliendo le sfumature che sfuggono ad un approccio di tipo specialistico, consente inoltre di migliorare la comprensione di una problematica complessa attraverso la percezione delle cause che la generano.

systems thinking

In un’ottica operativa il pensiero sistemico è applicabile ad ogni funzione aziendale, è utile nella scelta di nuovi collaboratori, migliorare la comunicazione, valutare l’introduzione di un nuovo prodotto o lo sviluppo di un nuovo ramo di azienda.

Ciò che distingue  un ”pensatore sistemico” da un analista è che quest’ultimo di fronte all’ingranaggio bloccato si focalizza sul problema, sull’effetto manifestato ossia ”l’ingranaggio è bloccato”. Il pensatore sistemico, oltre ad agire sull’effetto riesce a cogliere anche la causa contestualizzata. Il suo obiettivo non è solo rimuovere l’ostacolo ma è garantire un funzionamento ottimale del sistema, in modo che con gli incastri giusti l’ingranaggio torni a girare.

Agile Coaching: imparare ad affrontare la complessità

Agile Coaching, un metodo che “apre” l’impresa ai cambiamenti. L’agile coaching è un argomento che compare sempre più spesso in articoli, presentazioni, e discussioni tra professionisti, se ne scrive e se ne discute ma spesso, in realtà, molti hanno difficoltà nel comprenderne la reale essenza.


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In parole povere, l’agile coaching in che cosa consiste?

Per capire cosa tratta l’agile coaching, prendiamo ad esempio un qualcosa che tutti conosciamo e che soprattutto nel nostro paese è oggetto di culto: il calcio.

E’ ben noto il ruolo che l’allenatore della squadra ricopre e l’importanza che esso riveste, tant’è vero che, seppur molto importanti sono le capacità dei calciatori, chi guida la squadra ha un ruolo primario.

L’agile coach, riportato alla nostra realtà aziendale, è colui che aiuta e supporta l’azienda e il team di lavoro ad adottare e migliorare metodi e processi aziendali, permettendo all’impresa di ripensare il proprio modo di svilupparsi e aprendola al cambiamento. Un’impresa che mira a diventare agile deve cambiare la propria cultura e le abitudini del proprio team a tutti i livelli dell’organigramma aziendale. L’agile coach motiva la propria squadra e la sostiene nelle fasi di transizione adattando le metodologie in relazione al singolo contesto aziendale. Per questo motivo l’agile coaching si adatta bene sia alle grandi aziende che alle PMI che, del resto, costituiscono la quasi totalità del tessuto imprenditoriale italiano.

Il mondo del lavoro e il modo di fare impresa è cambiato, pertanto, rispetto al passato, più che sul ”cosa e quanto produrre” è importante il modo in cui lo si fa.

L’azienda è fatta di persone e parte integrante del lavoro dell’agile coach si fonda sulle relazioni aziendali, all’interno e all’esterno dell’azienda. Sotto l’aspetto della gestione delle persone presenti in azienda, in passato, il punto cruciale su cui si insisteva era la motivazione, motivare il proprio team.

L’idea della motivazione non è del tutto sbagliata, ma il mondo è in continua evoluzione, le persone cambiano e il contesto aziendale deve adattarsi al cambiamento, la migliore motivazione è rendere il proprio team partecipe e auto-organizzato. La motivazione deve essere attuata in modo tale da incentivare le persone attraverso il coinvolgimento, permettere al proprio team di sentirsi parte del sistema impresa. Affinché  le persone si sentano realmente partecipi devono riuscire a percepire che ciò che si sta creando lo si sta facendo insieme. Ben venga l’incentivo economico e/la promozione ma da soli non bastano se il team non è coeso e non si sente un tutt’uno con l’azienda.

L’agile coaching interviene a tutti i livelli aziendali, dalla produzione alla commercializzazione, andando ad agire su strategie e processi, oltre che, come si è visto, sull’area people operation.

Product Owner Challenge Game

Product Owner Challenge Game

Product Owner Challange Game

Product Owner Challenge è un gioco Agile che aiuta a far emergere le tipiche problematiche di comunicazione e gestione tra Product Owner e Development Team

Ho fatto questo gioco tre volte e in tutte sono emerse discussioni legate alle regole del gioco stesso:

  1. La prima volta durante il POCamp 2015 emersero delle discussioni legate alla poca chiarezza nell’assegnare i punti; in quel caso non fu condotta, per problemi di tempo, nessuna retrospettiva corale ma ci furono semplicemente delle discussioni successive tra i partecipanti.
  2. In una azienda, in quel caso due gruppi di Product Owner lamentavano una poca chiarezza nello scopo del gioco che avrebbe cambiato il modo di costruire il modellino.
  3. In un’altra azienda con un gruppo misto (Product Owner+Dev Team) in quel caso la discussione verteva sull’eccessivo dettaglio delle istruzioni che riduceva l’autorganizzazione del gruppo.

In tutti e tre i casi si identificavano 2 principali modelli di comportamento:

  •      una gestione puramente Waterfall basata sulla comunicazione di istruzione per istruzione cercando di stare il più fedele possibile al libretto delle istruzioni, in questo caso il Development Team si limitava unicamente a seguire passo dopo passo senza essere minimante coinvolto nella progettazione. In tutti i casi si otteneva il modello più inerente alla richiesta.
  •      una gestione Agile basata sulla comunicazione della vision e sulle funzionalità principali; in questo caso il risultato si discostava maggiormente dal modello originale anche se cmq era coerente alla richiesta.

Il vero valore del gioco consiste nella retrospettiva alla fine del gioco: è bene fin da subito chiarire che il vero obbiettivo del gioco non è fare punti e costruire un modellino più attinente possibile all’originale bensì riflettere sulle dinamiche tra PO e DevTeam (cosa che ho fatto soltanto nella terza esperienza). Nei primi due casi è stato comunque interessante vedere come alcune persone lamentavano la non attinenza alla realtà in quanto nessuno poneva degli “Acceptance Criteria” così stringenti; mentre altri ammettevano che ciò poteva accadere e invece quello che mancava era l’analisi iniziale.

In entrambi i casi quindi all’aumentare dei vincoli veniva meno l’analisi e il coinvolgimento del Team.

   Nella terza esperienza invece ho chiarito subito che non c’era un vincitore e la discussione si è subito spostata sull’aspetto di comunicazione: è stato notato fin da subito che nonostante i PO avessero chiaro “il cosa e il come fare” è molto, molto difficile realizzare esattamente il modello indipendentemente da quale modello di gestione si intenda seguire. La differenza sostanziale che si ottiene in un approccio Agile è invece la partecipazione, la motivazione, il minore stress e l’aspetto innovativo della realizzazione che pur assolvendo il valore di business da anche un forte tocco personale: ma questo forse lo sapevamo già!! :))

L’originale e tutte le spiegazioni del gioco posso essere trovare qui.

 

 

Shoots Wide Your Hassles

ShootWideYourHassles

Shoots Wide Your Hassles

Shoots Wide Your Hassles è una attività che ha come scopo quello di evidenziare le aree di miglioramento affinchè il team raggiunga i propri obiettivi.

Una volta che il team ha fissato  un obiettivo, la domanda più immediata è “Che cosa vi impedisce di raggiungerlo?”; spesso, sopratutto se è un team con poca esperienza, ne usciranno una serie di risposte disconnesse seguiti da lunghi silenzi.
Per dare una forma a questo brainstorming si chiede che per il prossimo incontro ogni membro elenchi su dei postIt 5 motivi che secondo lui gli impediscono di raggiungere l’obbiettivo (attenzione in questo caso si chiede i suoi impedimenti personali non quelli del team!).
All’incontro successivo, una volta collezionate queste risposte, si chiede un ulteriore confronto a piccoli gruppi per evidenziare ulteriori impedimenti (in questo caso di team).

A questo punto Shoots Wide Your Hassles segue un pò la forma di Known Issues: i postit verrano commentati all’intero gruppo  e attaccati al muro,  raggruppandoli in categorie.

Shoots Wide Your Hassles
Immagine ripresa da http://www.funretrospectives.com

Ora che i problemi sono stati messi in evidenza, si chiede ad ogni membro del gruppo di proporre delle soluzioni, scriverle su un postit di colore diverso da quello usato precedentemente ed attaccarlo sotto il problema in questione.

Infine si discute e si commenta il lavoro svolto per formalizzare dei piani di azione.

L’esercizio ha una doppia valenza: evidenziare le aree di miglioramento e proporre dei piani di azione da applicare nel breve tempo.

È fondamentale per la buona riuscita della retrospettive che la comunicazione non sia unidirezionale, esortando le persone a partecipare attivamente scrivendo loro stessi le proposte sui postit e organizzando da soli il muro dei postit, non limitandosi quindi al canale verbale e utilizzando nelle loro interazioni tutti i sistemi rappresantazionali (vista, udito, tatto..).

Da notare che non tutti gli impedimenti avranno una risposta e sopratutto ci saranno aree quasi totalmente scoperte (solitamente quelle che riguardano gli aspetti più legati ai rapporti e alle relazioni), nessuno problema: quelle saranno proprio le categorie sulle quali è necessario concentrarsi maggiormente negli incontri successivi.