Team building – La creazione di un team di successo

team building

Investi nel team bulding! Costruire un valido gruppo di lavoro è fondamentale per creare valore di lungo periodo per la tua impresa.

Del team building, in tempi recenti, si sente parlare sempre più spesso. Le aziende hanno cambiato la loro concezione delle persone, passando da un approccio basato sulle competenze del singolo collaboratore  a una visione di insieme del gruppo di lavoro. Il team bulding si occupa proprio di questo, è infatti  un insieme di attività formative nell’ambito del people management che mirano alla creazione di un gruppo che raggiunge il massimo valore nel suo insieme, in modo coordinato e integrato.

All’interno dell’impresa, nella quotidianità lavorativa o nella gestione di un progetto specifico è ormai assodato che la somma delle competenze delle persone esplicate in modo unitario supera nettamente il beneficio derivante dalle qualità professionali del singolo collaboratore.

Se in passato ci si focalizzava solo ed esclusivamente sulle skills dell’individuo, e si analizzava il curriculum   seguendo  schemi rigidi di valutazione, oggi, invece, anche se il CV resta il punto di partenza si va oltre alle sole competenze professionali esplicitate nel curriculum, si valuta anche l’intelligenza emotiva. Si cerca di carpire le attitudini dell’ ipotetico collaboratore, per cercare di comprendere se sarà in grado di portare valore aggiunto al team. Del resto, come per un ingranaggio così per un’organizzazione aziendale, è necessario che il singolo componente sia forgiato a regola d’arte ma deve essere in grado di girare e incastrarsi con gli altri alla perfezione affinché il meccanismo funzioni.

formazione team di lavoroE’ palese che affinché si possa raggiungere l’obiettivo di costruire un team coeso e capace di creare valore, all’interno dell’impresa è necessario investire tempo e risorse. Fare team building non è così semplice come si possa pensare, formare un team capace di lavorare bene insieme, nonostante diversità di competenze e carattere di ogni collaboratore richiede temperamento, intuizione e qualità di coordinamento.  Tutto il lavoro che richiede il team building viene ripagato però dalla creazione di valore di lungo periodo per l’impresa, e il team creato riuscirà a far fronte alle problematiche aziendali anche in momenti di forte stress o di crisi.

Al contrario, se non si investe nella costruzione del  team, in momenti in cui l’azienda versa in cattive acque è destinata a soccombere. Un team che manca di coesione non riuscirà a far fronte agli intoppi che l’azienda potrà trovare nel suo percorso di crescita.

Chi si occupa della creazione del gruppo di lavoro, dovrà riuscire a far emergere il massimo delle potenzialità di ognuno dei membri. L’attività di team building non deve però essere svolta una tantum, ossia non deve morire appena terminata la scelta dei collaboratori inseriti nel team ma deve essere un’attività costante e continuativa nel tempo. Solo così si potranno ottenere ritorni positivi e le azioni intraprese saranno performanti.

coesione teamPer favorire la coesione del team, il manager, leader o responsabile delle risorse umane è bene che oltre a favorire la collaborazione durante le ore canoniche di lavoro, si attivi anche con altri interventi di tipo ludico-ricreativo. Giornate di formazione seguite da cene aziendali, attività sportive o musicali sono l’ideale. I collaboratori avranno la possibilità di fare ”squadra” al di fuori e all’interno del contesto lavorativo.

Seppur debba esserci una certa omogeneità affinché il gruppo possa lavorare bene, fare una buona attività di team building significa riuscire a valorizzare le competenze del singolo, nella loro diversità, all’interno del team. Lavorare sulla creazione del team è un investimento che ripaga nel lungo termine ma ne vale assolutamente la pena. Le aziende moderne non possono non investire nel team building se vogliono creare valore e vantaggio competitivo.

 

Tecniche e rilevanza del Fast Prototyping

Fast prototyping la svolta nella prototipazione per le aziende innovative

Fin dai tempi antichi, l’ingegno e la progettazione da parte di inventori e disegnatori si è servita di un piano bidimensionale per rappresentare, valutare e comunicare all’esterno le proprie idee prima di realizzarle. Nonostante i pochi mezzi a disposizione che avevano nell’antichità, dove compasso e pergamena erano gli unici strumenti, gli inventori del passato sono riusciti a realizzare opere fantastiche sicché non si riesce neanche ad immaginare cosa avrebbero potuto ottenere avendo ausili più evoluti come quelli contemporanei!
Per quanto si potesse essere accurati, il progettista che lavora su due dimensioni non ha mai la certezza assoluta che ciò che realizzerà sarà fedele all’idea originale, non riesce a vedere la propria creazione se non dopo un lungo lavoro per passare dal disegno alla realizzazione pratica.

Il fast prototyping permette di oltrepassare la barriera posta dal piano bidimensionale e permette di trasformare un ”disegno” in un oggetto solido che è possibile toccare con mano.

Quando la prototipazione rapida è giunta all’orecchio dei comuni mortali, in realtà, aveva fatto il suo ingresso negli ambienti scientifici e industriali già molto tempo prima. In una puntata della nota serie televisiva Grey’s Anatomy due delle protagoniste principali si contendevano l’uso di una stampante 3D da utilizzare per creare vasi sanguigni artificiali. La finzione televisiva non è poi così lontana dalla realtà e quella puntata aprì gli occhi sull’evoluzione tecnologica  a cui siamo giunti al grande pubblico.

Come funziona il fast prototyping?

Partiamo col fornire una definizione un po’ più formale del fast prototyping…

Il fast prototyping o rapid prototyping è una tecnologia mediante la quale è possibile produrre oggetti in 3D  in tempi di gran lunga minori rispetto ai metodi tradizionali manuali. In termini di tempo parliamo di giorni/ore rispetto a settimane/mesi necessari con le vecchie metodologie. La creazione degli oggetti avviene mediante l’utilizzo di sistemi CAD da cui si parte per  la costruzione dei modelli fisici  3D,  attraverso uno sviluppo strato dopo strato.

Il pioniere di questa tecnologia fu Charles W. Hull nel 1982 con la 3D System Inc. che creò il primo apparato per la stereolitografia, la SLA-1. Numerosi studi e ricerche sono state condotte nel tempo e hanno portato allo sviluppo di tecnologie più innovative (SLS – Selective laser sintering; FDM – Fused deposition modelling; LOM – Laminated object manufacturing).

Le nuove tecnologie sviluppate hanno destato molto interesse e stupore e negli anni sono state sempre più migliorate riducendo i tempi di lavorazione, ottenendo finiture migliori degli oggetti realizzati e resistenza dei prototipi. Al giorno d’oggi seppur il fast prototyping non è applicabile a tutti gli ambiti e presenta ancora dei limiti, siamo ad un punto in cui le macchine sono di facile utilizzo, rapide e garantiscono prototipi ottimali in termini qualitativi e di precisione. Ciò permette alle aziende industriali di ottenere un beneficio notevole, in un mercato che si sviluppa molto velocemente disporre di questa tecnologia è estremamente importante per le imprese.

Dove può essere utilizzato il fast prototyping e i suoi benefici

La naturale collocazione di questo metodo di prototipazione è in contesti industriali, presso aziende di design, automotive, elettrodomestici e anche in area sanitaria ad esempio nell’odontotecnica o l’ortopedia, ma gli ambiti di applicazione sono illimitati. I prototipi possono essere utilizzati per i test di design e di resistenza, con la tecnica del fast prototyping è possibile avere modelli in meno tempo rispetto ai concorrenti e anticipare l’uscita sul mercato di un nuovo prodotto e con minori costi.

 

 

L’importanza di una comunicazione efficace in azienda

La rilevanza di una comunicazione efficace all’ interno dell’azienda  e il suo impatto sull’organizzazione aziendale

E’ facile intuire che la condivisione di informazioni, in un contesto quale quello aziendale, è alla base di un corretto e funzionale svolgimento del lavoro quotidiano. Le informazioni, necessarie alla vita dell’impresa, vengono veicolate attraverso la comunicazione, che a livello semantico vuol dire infatti ”far conoscere”. Cosa accade però se la comunicazione non avviene nel modo appropriato? Una comunicazione sbagliata oltre a non permettere il normale flusso di informazioni e generare errori rischia di compromettere i rapporti tra colleghi, e tra dipendenti e manager.

A livello aziendale la comunicazione ha come obiettivo la promozione di una buona organizzazione, essenziale per ottenere una coesione ottimale tra i membri del team. Esistono due tipologie di comunicazione interna, e bisogna comprendere quale formula funzioni meglio per la singola impresa. Nella comunicazione aziendale, distinguiamo l’approccio Top-Down e l’approccio Bottom-Up.

Nella prima tipologia, l’approccio Top-Down, il flusso informativo parte dall’alto, dai vertici  aziendali e si dirama verso il basso raggiungendo i dipendenti. Questa  tipologia di comunicazione viene attuata tramite una rete Intranet o riunioni con i dipendenti. Nelle piccole e medie imprese, che caratterizzano il tessuto imprenditoriale italiano, la comunicazione interna avviene soprattutto faccia a faccia, in questi casi giocano un ruolo cruciale l’espressività verbale e non verbale e l’empatica verso i nostri interlocutori. Tramite la comunicazione faccia a faccia si consolidano i rapporti di stima reciproca  e salda il senso di appartenenza  e fedeltà aziendale, pertanto è intuibile l’impatto che espressioni sbagliate possano determinare sul clima lavorativo.

L’approccio Bottom-Up, invece, prevede che la comunicazione avvenga all’inverso, ossia dal basso verso l’alto. Questa tipologia di comunicazione si realizza attraverso questionari, colloqui individuali  e mediante l’elaborazione di procedure che devono essere applicate da tutti i dipendenti. Per ottenere tutti i benefici possibili da questa tipologia di comunicazione aziendale, alla base deve sussistere un rapporto di fiducia con i propri dipendenti che riusciranno così ad avere contezza dell’importanza che riveste la comunicazione aziendale.

Seppur ognuno ha un ruolo ben preciso, un noto detto recita: tutti sono importanti, nessuno è indispensabile. Che ci piaccia o no è esattamente così che deve essere all’interno di un’azienda affinché tutto possa filare liscio. La condivisione di informazioni, e l’applicazione delle procedure è necessaria perché è impensabile che l’attività possa fermarsi o subire rallentamenti quando un dipendente è in malattia, in  ferie e maternità. Ognuno all’interno dell’azienda deve essere in grado di reperire le informazioni che gli necessitano al fine di portare avanti le normali attività aziendali.

Come per la maggior parte delle cose, non esiste una ricetta perfetta ma alla base di un risultato ottimale a livello di comunicazione, l’ingrediente che non può mancare è l’unione, la coesione tra tutti i membri  delle  diverse aree aziendali.

 

Lavoro agile: smart working amico della flessibilità

Un congruo compromesso tra lavoro e vita privata esiste? Si, lo smart working!

Le nuove tecnologie, già a partire dagli anni ’70, hanno consentito e favorito lo sviluppo del telelavoro, inteso come prestazione lavorativa fornita da un luogo diverso dalla sede aziendale, di norma corrispondente al domicilio del lavoratore. Da un po’ di anni a questa parte una nuova terminologia sta prendendo piede: lo smart working.  Di cosa si tratta in realtà? Coincide forse con l’ormai noto telelavoro e ad essere diverso è solo il nome che gli si da? Non esattamente…

Lo smart working rappresenta l’evoluzione concettuale del telelavoro. Recentemente regolamentato, lo smart working nasce con lo scopo di incrementare la competitività e conciliare in modo ottimale vita privata  e lavorativa del dipendente. Si realizza tramite accordo contrattuale tra le parti che ne definiscono modi e tempi di attuazione, il monte ore necessario e l’orario di lavoro. A differenza del telelavoro che prevede quale sede dove effettuare la prestazione lavorativa l’abitazione del lavoratore, lo smart working non prevede una postazione fissa. Il lavoratore può svolgere le sue mansioni ovunque egli voglia entro i limiti orari della sua giornata lavorativa così come concordato tra le parti e nel rispetto dei dettami dei contratti collettivi nazionali.

La regolamentazione dello smart working ha inoltre  introdotto il ”diritto alla disconnessione”, l’accordo scritto tra le parti deve prevedere infatti anche i tempi di riposo del lavoratore, e la struttura organizzativa e tecnica deve essere predisposta affinché possa permettere al lavoratore di disconnettersi in sicurezza. 

Per quanto riguarda il corrispettivo, è previsto che  lo smart worker abbia diritto  allo stesso trattamento economico dei lavoratori che prestano il proprio lavoro in sede.  Per i primi, però, svolgendo la loro prestazione al di fuori dei locali aziendali le modalità di esecuzione delle mansioni sono diverse come diverse sono le sanzioni disciplinari in caso di condotte differenti da quelle previste per ogni categoria di lavoratore.

 

Seppur per l’azienda lo smart worker implica l’investimento in strumenti per la comunicazione e la collaborazione, oltre a uno stipendio pari a quello percepito dai lavoratori in sede, sussistono delle utilità non indifferenti. L’azienda infatti riesce  a ridurre i costi dei luoghi fisici proporzionalmente al numero di dipendenti che lavorano in formula smart working. Inoltre, da alcune indagini effettuate mediamente gli smart workers tendono a lavorare più ore rispetto ai colleghi in sede. Più che portarsi il lavoro a casa, gli smart workers portano la casa a lavoro e questo ha un doppio effetto. Se il lavorare da casa li spinge a lavorare di più per dimostrare che riescono a lavorare bene e di meglio rispetto ai lavoratori in sede, il loro maggior sforzo è premiato dall’essere a casa, ma non solo, possono infatti lavorare seduti su una panchina in un parco, in un internet cafè  o dove meglio aggrada al lavoratore ottenendo così un notevole incremento della qualità della vita e non dimentichiamo che evitano in questo modo l’ansia, di Fantozziana memoria, di non riuscire a timbrare il cartellino in tempo e non perdere il tram o la metro affollatissima!

Work-life balance: perché è importante investire in questo modello

L’innovazione aziendale parte dall’interno, il benessere dei propri dipendenti è un elemento essenziale. Rendi eccellente la tua azienda con il work-life balance.

Con il termine work-life balance si indica l’equilibrio, spesso alquanto utopico in Italia, tra lavoro e vita privata.

Rispetto alle  altre nazioni europee e del resto del mondo, il nostro paese ha ancora molta strada da percorrere prima che i lavoratori italiani siano in grado di conciliare in modo appropriato carriera e ambizioni professionali con la propria vita  privata. Ai dipendenti, in un contesto come quello attuale caratterizzato da instabilità lavorativa ed economica, vengono richiesti sempre maggiori sacrifici. Lo sforzo richiesto ai dipendenti è da intendersi  sia in termini di numero di ore lavorate sia in termini di coinvolgimento cognitivo, per questo motivo i lavoratori si vedono spesso costretti a rinunciare alla propria vita privata in funzione del lavoro.

Si innesca un circolo vizioso nel quale sembra che non possano coesistere lavoro e famiglia per chi si affaccia al mondo del lavoro che, dopo aver investito anni in studi universitari e master di perfezionamento, alla soglia dei trent’anni, si trova  a dover scegliere tra carriera e vita privata. Attualmente il mondo del lavoro offre contratti a termine e aleatori ai lavoratori, richiedendo loro un alto grado di flessibilità, tutto ciò gli impedisce di fare progetti a medio-lungo termine ed è palese che in questo contesto per un giovane metter su famiglia diventa un’ardua sfida caratterizzata da un rischio notevole. Se per un lavoratore di sesso maschile la situazione è già di per se complicata, per le donne intorno ai trenta diventa quasi impossibile inserirsi nel mondo del lavoro o avere quella posizione stabile che la loro età richiederebbe. Lo spettro della maternità fa molta paura ai datori di lavoro e alle stesse lavoratrici che, purtroppo, sanno che si troveranno a scegliere tra il desiderio di maternità e il lavoro.

Nel 2016 il Parlamento europeo ha votato a Strasburgo  la risoluzione “Creating labour market conditions favourable for work-life balance” (Creazione di condizioni del mercato del lavoro favorevoli all’equilibrio tra vita privata e vita professionale). Il titolo della risoluzione è immediatamente intuitivo in merito a quelli che sono i contenuti, e se l’argomento è arrivato ad essere votato in commissione europea la sua rilevanza è evidente. Il parlamento europeo ha sancito che l’equilibrio tra lavoro e vita privata è un ”diritto” del lavoratore il che ne fa un dovere per le aziende. Fino all’anno scorso, per un’azienda investire nel work-life balance era un di più, oggi è quasi un atto dovuto.

I cambiamenti nei modelli di lavoro hanno segnato la linea di demarcazione tra aziende eccellenti e aziende non al passo con i tempi. Le prime hanno sviluppato diversi sistemi e programmi mirati alla cura dei propri dipendenti e per le loro famiglie mediante il welfare aziendale. Assicurazioni sanitarie, asili nido e altri servizi utili al lavoratore al fine di conciliare lavoro e vita privata.

Se il mondo del lavoro, nell’ottica del lavoratore, è caratterizzato da precarietà,  per l’azienda, invece, il problema è riuscire avere ad avere collaboratori validi. Lavorare in un’azienda che offre il welfare fa gola a molti, bravi e meno bravi, tra questi molti  ci sono anche ” le eccellenze” però… ed è bene non lasciarsele scappare. Il lavoratore molto qualificato è corteggiato dalle aziende  e offrire dei servizi a livello di welfare è sicuramente un incentivo affinché tra le varie proposte ricevute scelga proprio la tua azienda.

Dove è presente un modello ispirato al work-life balance, i dipendenti rendono di più, sono più sereni sul posto di lavoro e fuori dall’ufficio, più aperti al dialogo e alla collaborazione, di tutto ciò, di riflesso, ne trae beneficio anche l’impresa.

Inoltre, l’impresa che avvia un programma mirato al fine di garantire un’esistenza pacifica tra vita privata e lavoro, lancia un segnale anche all’esterno. L’impresa sta in pratica comunicando la sua solidità, l’accortezza verso i propri dipendenti e sta inoltre dimostrando di essere evoluta e innovativa, tutte cose che  fornitori e clienti apprezzano.

Innovation management: 3 domande da porsi prima del lancio del programma

Innovation mangement, lampadina accesa su piano di legno

Tre domande a cui dovrai saper rispondere per essere davvero pronto a innovare la tua azienda

L’innovazione non si improvvisa ma è il risultato di un processo sistematico che ingloba varie fasi: studio della situazione aziendale e conseguente strategia, monitoraggio e controllo. La prima cosa da fare è analizzare la propria realtà imprenditoriale mediante un approccio basato sulla condivisione, al fine di rendere più agevole la fase di adozione della strategia.

Dopo aver svolto un’attenta analisi, è fondamentale che la strategia risultante sia indirizzata a un progetto di ampio respiro che sia coerente con il contesto aziendale di riferimento e lo accompagni verso il cambiamento attraverso una transizione graduale.

Nel momento in cui si decide di lanciare un programma di Innovation Management è bene progettare un percorso allineato con gli obiettivi aziendali. In fase di progetto tutto sembra fattibile e raggiungibile con il minimo sforzo, ma a un certo momento in cui si parte davvero e tutto appare meno semplice.

innovation management

Spesso accade infatti che a programma iniziato, di fronte ai primi ostacoli o difficoltà, sorgano mille dubbi e domande, che magari, con un po’ più d’attenzione, potevano essere anticipate nella fase di analisi.

Per quanto un programma di innovation management non sia un qualcosa di irreversibile, come in ogni ”ristrutturazione”, tornare indietro comporta costi elevati, pertanto è bene che se ci sono questioni inevase o aspetti non chiare e definite emergano prima dell’avvio. Sicuramente, in corso d’opera, emergeranno comunque dubbi e incertezze che non si potevano prevedere o dei quali non si avvertiva la rilevanza fino alla manifestazione, ma per tutto il resto è bene giocare d’anticipo.


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1.Perché le persone in azienda dovrebbe accogliere di buon grado un processo di innovation management?

Esistono due tipologie di persone, quelle aperte al cambiamento, che lo cercano e ne sono entusiasti e poi ci sono le persone restie ai cambiamenti. Delle due categorie quella più ampia è sicuramente la seconda.

I cambiamenti spaventano e, di questi tempi, sentir parlare di innovazione a livello gestionale spaventa per timore che il processo innovativo possa portare a dei tagli di personale.

innovation management

Bisogna fare in modo pertanto che le persone colgano gli effetti positivi che ne deriverebbero e di cui ne godrebbe sicuramente l’azienda ma anche il singolo nelle relazioni e nella vita lavorativa di tutti i giorni.

Un processo di innovazione deve permettere l’affermarsi di nuove idee e le persone devono essere coscienti che solo attraverso un percorso di innovazione potrà realizzarsi e sentirsi un tutt’uno con la realtà aziendale.

2. Abbiamo dei fondi oppure le nostre tasche sono piene solo di sogni?

Un cambiamento non è mai a costo zero, in termini di tempo e denaro. E’ bene avere le idee ben chiare su cosa si vuole fare e come finanziare il progetto. Il budget deve essere definito e, se è possibile, è preferibile che risulti assegnato alle diverse aree coinvolte nel progetto in modo che, in linea con le proprie competenze, ogni area possa autogestirsi disponendo di maggiore specializzazione su problemi e soluzioni relative alla propria funzione aziendale.

3. Azioni e tempistiche sono state programmate in modo tale da non stravolgere l’attività aziendale?

Ogni piano d’azione che si rispetti prevede dei tempi di attuazione, questi devono essere definiti e coerenti con i ritmi dell’attività aziendale.  Mentre si ”ristruttura”, lo show deve comunque continuare, il lavoro va portato avanti.

Pian piano si introdurranno le nuove procedure e si testeranno efficacia ed efficienza. Il personale deve avere modo di adattarsi al cambiamento introdotto dal piano di innovation management in modo che sia anche più favorevolmente predisposto ad accogliere l’innovazione.

Business Model Canvas: come cambia la pianificazione strategica d’impresa

Business model, laptop con canvas sullo sfondo

Dalle origini dell’economia moderna abbiamo sempre sentito parlare di business plan, inteso quale documento di sintesi capace di definire sotto l’aspetto economico-finanziario il progetto imprenditoriale. Il termine business plan è ormai acquisito tant’è che ci suona familiare, da un po’ di tempo a questa  parte però  nei contesti aziendali si sente parlare sempre più spesso di business model. A questo punto, viene da chiedersi, si usano terminologie diverse per definire la stessa pratica aziendale dando al vecchio caro business plan un tocco di modernità oppure stiamo parlando di un qualcosa concettualmente diverso e differente anche sotto l’aspetto dell’attuazione?

Per rispondere a questa domanda, partiamo col definire cos’è un business model attraverso le parole dell’ideatore del Business Model Canvas , Alexander Osterwalder:

“Il Business Model descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.”

Pur avendo elementi in comune e scopi parzialmente condivisi, notiamo subito che a differenza del business plan il business model si focalizza sulla creazione e distribuzione del valore aziendale, descrivendo l’attività aziendale svolta a tali fini attraverso un approccio logico e intuitivo. Attraverso il secondo un’azienda mostra il suo modo di fare impresa, la sua offerta produttiva e le relazioni che tesse con fornitori e clienti, con lo scopo ultimo di massimizzazione del valore.

Man mano che viene ampliata la  definizione di business model è palese che ci si allontana sempre di più dal termine business plan, quest’ultimo, in sostanza, evidenzia l’idea imprenditoriale, i tempi e le risorse finanziarie necessarie per realizzare il business model che invece si focalizza sulla pianificazione strategica. Il business plan  ”quantifica” la strategia esposta nel business model.

Definendo cos’è un business model, abbiamo introdotto e aggiunto anche il termine ”Canvas”. Il business model canvas non è altro che uno strumento strategico che si avvale di uno schema  grafico, molto utile per perferzionare il modello di business presente in azienda o svilupparne di nuovi.

Il business model canvas sfrutta la logica del visual thinking, permettendo di dipingere sulla tela concetti aziendali complessi rendendoli semplici attraverso l’ausilio grafico.


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Perché limitarsi al design dei prodotti quando applicandolo al business si riesce a presentare in modo facile e intuitivo la propria strategia aziendale. Del resto, anche gli architetti nella progettazione di una struttura prima di elaborarla in CAD partono da uno schizzo su carta. Avere uno schema visivo,  ordinato e funzionale,  permette una revisione veloce e il confronto immediato di idee con tutti gli attori del progetto.

Come è fatto un business model canvas

Il business model canvas si basa su nove blocchi visuali che sintetizzano tutti i punti chiave del processo strategico:

  1. Customer Segments, il target di clientela a cui l’impresa si rivolge;
  2. Value Proposition, la proposta di valore per ogni segmento;
  3. Channels, i canali per mezzo dei quali raggiungere il cliente;
  4. Customer Relationships, le relazioni che si instaurano con il cliente;
  5. Revenue Streams, i flussi di ricavi generati;
  6. Key Resources, le risorse chiave su cui far leva;
  7. Key Activities, le attività chiave per creare valore;
  8. Key Partners, i partners chiave di cui l’azienda intende avvalersi;
  9. Cost Structure, la struttura dei costi per i modello di business;

 

Avvalersi del Business Model Canvas è per l’impresa come un aggiornamento del sistema operativo è per un computer. Permette di essere più veloci ed efficienti stando al passo con l’innovazione,  proteggersi da nuove minacce provenienti dall’esterno, ad esempio nuovi competitors, individuare nuovi possibili clienti, canali per raggiungerli e aumentare le ”prestazioni” aziendali, ottenendo un maggior valore complessivo.

 

 

Innovation management: come creare valore per l’impresa

innovation management, realtà virtuale

innovation management, realtà virtuale

Innovation management, quando la differenza la fanno le persone

Nell’economia attuale, caratterizzata da elevata concorrenza e da competitors all’avanguardia, a dominare non è più la produzione del prodotto, ma il servizio e quest’ultimo è reso da persone. Per questo è importante puntare sull’innovation management.

Se una nuova tecnologia è disponibile e, in termini di costo, è accessibile a tutte le aziende che operano in un medesimo mercato, il valore aggiunto creato dall’innovazione tecnologica è azzerato. La qualità e l’efficienza saranno sicuramente più elevate ma ogni azienda sarà simile all’altra. Disponendo della stessa tecnologia puntare a una leadership di prezzo risulterebbe una strategia fallimentare.

La differenziazione è data, a questo punto, dalle persone. La creazione del valore deve fare dell’immaterialità delle relazioni il suo perno. innovation mangement

Affinché la tua impresa possa garantirsi un’identità aziendale devi puntare sul tuo team. Avere a disposizione un team preparato e competente sotto l’aspetto professionale non è però sufficiente, devi riuscire a generare valore attraverso le relazioni tra le persone.

Tutto dovrà ruotare sulla capacità di fare squadra, di innovare e di essere disponibili all’apprendimento continuo, da non dimenticare che la felicità soggettiva e l’integrazione in un gruppo di lavoro sono dei punti essenziali per rendere al meglio e far bene il proprio lavoro.

Condivisione batte tecnologia

Un’azienda innovativa oggi non è quella che dispone della tecnologia migliore presente sul mercato ma è quell’impresa nella quale c’è comunicazione, c’è incontro e condivisione di intenti tra tutti gli attori aziendali, a cominciare dal capo per finire allo stagista appena arrivato.

innovation mangementDovrai imparare a gestire i rapporti e guidare il tuo team, stimolando la creatività di ognuno e dando loro la possibilità di esprimerla. Le idee sono alla base del successo di un’azienda, per questo motivo, vanno ascoltate e valutate anche qualora pervengano da chi ha un ruolo ”secondario” nell’organizzazione aziendale.

La tua impresa ha bisogno dunque di presidiare aspetti essenziali quali l’innovazione, la conoscenza e il cambiamento ma bada che non ci si improvvisa innovation manager, i rischi di inserire una persona non preparata nell’organigramma aziendale o cercare di adempiere a queste difficili mansioni in autonomia può essere addirittura controproducente.

Come puoi vedere, non si tratta di un compito facile, lasciati guidare da professionisti del settore, crea un team di successo e realizza così grandi progetti.

L’importanza di una visione d’insieme

L’innovation management non è una funzione aziendale assimilabile alle funzioni canoniche con cui un’impresa si confronta ogni giorno. E’ un qualcosa di più, una visione di insieme che permette alla ”macchina” azienda di funzionare mediante l’incastro perfetto di tutte le sue ”componenti”. Affinché ciò sia possibile è necessaria una progettazione alla base e una gestione continua.

Gestire un processo di innovazione manageriale implica l’interazione di tutti gli elementi e delle funzioni aziendali che permettono la creazione di valore. Puntando sulle relazioni, l’innovation management non  si ferma però alla sola gestione interna aziendale ma si estende anche all’esterno coinvolgendo fornitori, clienti e partner.

Una storia snella

Lean Manufactory

Lean Manufactory

Per comprendere al meglio questa filosofia ho pensato che sia fondamentale conoscere le origini di Lean, della produzione snella su cui il movimento Agile ha creato i suoi fondamenti.

La storia che mi accingo a raccontare inizia in un industria tessile giapponese negli anni ’40. Questa azienda faceva capo ad un uomo che per produrre i suoi tessuti senza difetti aveva inventato un sistema che rilevasse i difetti e bloccasse il telaio automaticamente in attesa che un addetto alla macchine risolvesse il problema.

Il nome di questo illuminato era Kiichiro Toyota e una volta venduto il brevetto del suo dispositivo di controllo decise di affontare una nuova sfida buttandosi nella produzione di automobili e decidendo di diventarne il leader in 3 anni.

In quegli anni le industrie americane facevano da padrone in tutto il mondo e la catena di montaggio di Ford era considerata lo standard.

Molte industrie automobilistiche giapponesi comprarono le costose attrezzature e provarono ad imitare il modello statunitense rendendosi ben presto conto che c’erano delle enormi differenze e difficilmente adattabile.

Il Mercato giapponese era un mercato chiuso in cui facilmente l’offerta superava la domanda e solo chi era capace di adattarsi differenziando le linea di produzione e garantendo un prodotto di qualita’ poteva sopravvivere.

Inoltre il modello T di Ford prevedeva che ogni catena di montaggio fosse specializzata nella produzione di un singolo pezzo che poi era assemblato nella stazione successiva e si pensava che per abbattere i costi di progettazione le varie macchine dovessero lavorare sempre a pieno regime per immettere sul mercato quante più automobile possibili.

Questo richiedeva l’utilizzo di grandi magazzini per lo stoccaggio dei pezzi, grandi costi di gestione e difficolta’ nel differenziare la produzione finche’ l’invenduto non era smaltito.

Se la produzione statunitense poteva permettersi di seguire l’illusorio mito del “se si produce prima o poi si vende” in Giappone questo modello era inapplicabile dove il mercato era piu’ ristretto, le esportazione più complicate e lo spazio per i magazzini era minore e molto piu’ costoso.

Kiichiro comprese fin da subito che per essere competivo doveva avere una produzione variegata e di qualita’, abbassare i costi riducendo gli sprechi e produrre solo quello che riusciva a vendere.  L’obbiettivo era molto ambizioso e solo un ingegnere proveniente dal settore  tessile si distinze in modo particolare raggiungendo degli eccellenti risultati Taiichi Ohno. Questo piccolo ingegnere decise che per produrre solo quello che si vende aveva bisogno di invertire completamente la logica della catena di montaggio: gli ordini di produzione non partivano a monte dalla sede centrale bensi’ a valle dai concessionari che vendevano le automobili prendendo esempio dalla logica dei super Market che rimpiazzano i prodotti sugli scaffali man mano che i clienti li portano via.

Questo sistema si chiamava Kanban e consisteva in un ordine di produzione che partiva dall’ultima stazione e risaliva la catena come un salmone chiedendo solo quello di cui avevano bisogno dalla stazione precedente. Nacque cosi il Toyota Production System, noto anche come Lean Production (produzione snella) e basato su logiche gestionali quali la produzione “Pull” e “Just in time”.

In pochi anni la Toyota diventò presto leader e un caso inspiegabile per i suoi competitor, ma questo fu’ solo l’inizio….